作者丨金名
“费用花出去了，但厂家说核销不了，遇上各种检查，还要被罚款，辛辛苦苦干了一年，还亏了钱。”一位大厂原经销商抱怨道。
近一年，我拜访了很多经销商，他们放弃了品牌代理权，从原因来看，大多数的退出是厂家造成的。
厂家政策未因地制宜
各市场的实际情况不同，而厂家在政策设计时往往一刀切。尤其对于弱势市场的经销商，厂家政策的一点变化，就会让经销商的生意受到极大影响，甚至是致命性的。
1. 厂家领导一句话，市场就要推倒重来。
某啤酒经销商告诉笔者，“我们是弱势市场，为了应对竞争，厂家给了业务人员工资补贴。后来，换了领导，给我们提了一大堆要求，销量、结构、重点产品覆盖都要增长，我们达不到要求，所以就都取消了。弱势市场投入大、利润薄，取消人员补贴后，养不起业务员了，销量也下滑了，去年年底退出不干了。”如今，该市场换了新的经销商，销量仍然没有起色。
弱势市场，不是想着如何支持经销商存活下来，而是先提一堆理想中的要求，经销商做不到只能放弃。
2. 厂家的政策变化频繁，直接损害经销商的利益。
为了推进新品快速上量，厂家制定了新品A的政策。“刚开始，说要高举高打，重点推广A产品，陈列费、推广费等，给到我们各种支持，过了3个月，推广费突然取消，A产品还没做好，又要推B产品；终端、库房积压的A产品，都要我们自行消化，终端抱怨不断。”某大厂经销商越说越生气，“这生意没法做，我自己受损失最大，还两头受气。”
不是根据市场实际，而是根据领导的喜好，随意变换政策。
3. 厂家利润目标年年增长，除了压缩市场费用，还有一招就是给产品涨价。
2021年，某啤酒头部大厂，对主销产品涨价，涨价幅度达到20%。
一些弱势市场的经销商直接傻眼了。本来市场就弱势，好不容易站稳了脚跟，结果，公司突然涨价，而且还是主销产品涨价。
更离谱的是，很多弱势市场直接硬涨，给经销商的拿货价涨上去了，然后要求经销商在1个月内提升终端供货价和零售价。很多店老板直接说：“你们这支产品涨价的话，我就不卖了。”
有的经销商被逼无奈，退出了。“公司给我涨了价，我给终端涨，终端都卖竞品去了； 我不涨，也没利润了，这生意没法干。”
厂家政策核销困难
某乳制品经销商，提到费用核销就来气：“公司核销费用，各种条条框框，也没人告诉我们。费用花出去了，等到核销的时候，说缺资料，核销不了......还有一次，好不容易核销了，等到年底，公司复查说核销不合规，又把费用扣回去了。我们往终端供货本来就不赚钱，就靠厂家补贴的费用，结果，一年到头，补贴费用给不到，自己还亏钱了，实在干不下去了。”
核销费用需要提供各种资料，资料不全或不符合公司的标准，都核销不了。别说经销商，很多公司自己的业务人员也整不明白，条条框框太多，大多条件是职能人员在办公室想出来的，根本就不符合实际。
举个例子，终端开展买赠活动，财务人员提出，要每一个购买的消费者签字、并留下联系方式，然后，按实际签字的消费者数量来核销赠品。做过销售的都知道，这简直是天方夜谭。
另外，业务人员对经销商的利益漠不关心，导致经销商白白错失公司的费用支持。
我之前的公司，在上海的一个经销商，还是在10年前，单品牌年销量2000万以上，平时非常配合公司做活动、甚至压货。干了2年，就不干了，因为每年都在亏钱。
亏钱背后的一个重要原因是当时的业务员完全不关心经销商的利益。该业务自己做副业（开奶站、倒货），每次和经销商沟通，就是打货。
公司每月会制定经销商返利政策，返利政策是分坎级的，达成100%和105%，返点是不一样的。该业务员也不和经销商沟通具体内容，只要月底能完成任务就行。负责审核核销资料的专员发现，有一个月的费用核销，该客户达成104%，只需再发5万元的货，就能拿到更高的返点，可以多返好几万。
原来该经销商根本就不知道这个政策是分坎级的（政策都执行大半年了），业务员也不沟通、提醒，这不相当于让客户白白损失好几万吗？
另外，发现该经销商，每月都会被扣不少费用，主要是缺少活动执行照片，如果业务员每月提醒经销商安排人员及时收集活动照片，能避免很多不必要的费用扣减。
毫无意外，该客户最终干不下去了。
不关注客户的利益，那迟早会失去客户的信任，最终也会让自己和品牌在行业内的口碑变差。
尤其是，有的业务员为了完成业绩目标，给经销商乱开“空头支票”，实际却给不到。
“业务拍着胸脯说，会给我申请个政策，要我先把货拉回来了，但后面一直找借口拖着，承诺的费用一分钱都没见到，最后，业务离职了，这些口头承诺没法兑现。”经销商说着就来气。
不少这种有遗留问题的经销商，直接找到公司，而公司领导都换了一个遍，根本不认，即使最后上法庭，多数也于事无补。
现在，经销商都学聪明了，没看到公司领导签字的政策，根本不敢执行。
不顾实际，盲目压货
市场是压出来的，在一定条件下，是合理的。但盲目压货后，会带来一系列的问题。
随着公司不断缩减费用的投入，经销商临期品处理主要靠经销商自己承担。在这种情况下，经销商压货的风险成倍增加。
为了缓解库存压力，经销商会向终端压货，超出终端消化能力，后期产品临期，又得组织人力、物力、财力去回收、处理临期品，导致经营成本增加。
一个县城经销商分享：“当时压货，是给业务经理冲业绩，业务经理答应，会想办法帮我处理，我仓库还有1000箱产品过期品，没出库，直接在仓库就过期了，不是不想出库，终端也压满了。过期品都存放快1年了，现在都没给处理。我现在就等新客户来接手。”
压货后，窜货风险增加。一个经销商承受不了公司的窜货罚款，“我代理A品牌超过10年，没有主动去窜货，现在线上这么发达，二批商把货放到线上平台销售，我是被人针对了，同一批次产品被其他市场陆续投诉了10次，公司要罚我20万，我一年还赚不到这么多，所以干脆不干了。”
不顾市场实际，对经销商压货越多，死得越快。压货死路一条，不压货，和厂家对抗，还有生机。
常态化检查、罚款
2017年开始，某大厂组织“雷霆行动”，对经销商近3年已核销的费用进行全面复查，第一年就从经销商处罚款超3个亿，全部转变成公司的利润。
后来每年都要搞一次全面检查，有经销商说最多的一次，被罚了100多万，很想退出经销，但这么大的体量、仓库、人员等固定成本，很难找到其他品牌来承接。
日常检查也让经销商胆寒。
市场是动态的，而检查人员以静态的眼光去审视市场，方案中是20箱陈列，实际检查只有15箱，不符合要求，要扣回费用；要求铺3支产品，实际检查只有2支，要扣回费用。
“去年，厂家来我市场检查了10多回，零零总总被罚超10万。”经销商摇了摇头。
其实，很多大厂的巡查，每年会有罚款任务，完成这些任务就有奖励。所以，巡查看似铁面无私，实则只是挑选到了某个“苦命娃”。
在厂商关系中，经销商是弱势的一方，厂家的一个政策，也许就决定了经销商的荣辱兴衰。而经销商的离开，对当地市场而言，没有真正的赢家，经销商损失了金钱，厂家输了口碑。
在如今的市场环境中，厂家不应一味地加强经销商的管理，而是要把经销商当成真正的合作伙伴，赋能经销商的发展，同舟共济，实现共赢。
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